No hay duda de que la práctica reflexiva tiene aplicación en multitud de sectores y puede ser un método de formación excelente para una gran diversidad de profesionales. Entre otros, con toda seguridad, para todos aquellos que trabajan con realidades no previsibles y que, por tanto, no pueden aplicar una técnica aprendida con garantía segura de éxito. Sobre todo, para aquellos que trabajan con personas en contextos con múltiples variables imprevisibles.

El trabajo de maestros y profesores es un claro ejemplo de estas situaciones. Pero en este escrito queremos hacer hincapié en otra figura o rol profesional: el conductor/director de equipos de personas.

No se trata de una profesión estrictamente, sino más bien de una competencia asociada a distintos puestos de trabajo de cualquier tipo de organización (incluidas las escuelas, por supuesto). Cualquier gerente, jefe de departamento, responsable de área o coordinador de sección; cualquier coordinador de proyecto o de un equipo… tiene personas a su cargo que debe dirigir y motivar, lo que, sin duda, exige determinadas competencias que sólo una buena práctica reflexiva les puede aportar.

Nos referimos a competencias de liderazgo. Hay una gran cantidad de literatura sobre liderazgo y, de hecho, está bastante claro qué debe saber hacer un líder: fijar objetivos y animar a los equipos a alcanzar dichos objetivos superando los obstáculos con que se van a encontrar. Se ha puesto nombre, incluso, a un largo listado de estilos diversos de liderazgo y hay acuerdo sobre aquellas cosas que un buen líder de equipos no puede dejar de hacer. La auténtica asignatura pendiente, sin embargo, sigue siendo la misma: ¿cómo formar a los líderes?

Una cosa es segura: no se forman explicándoles la importancia de liderar, las características de un buen líder o las fases de creación de un equipo. A pesar de que todavía hay una buena cantidad de formación empresarial que pretende hacer creer que, de este modo, una persona integra competencias para motivar y conducir equipos, sabemos muy bien que este es un esfuerzo inútil.

También se tiene certeza de que, poniendo en práctica competencias de liderazgo en situaciones simuladas, se puede generar más aprendizaje. La simulación no siempre es sencilla porque tiene limitaciones intrínsecas (es difícil reproducir la realidad, a veces no permite practicar la conducta deseada…); pero posibilita el “aprender haciendo”, principio pedagógico esencial y demasiado a menudo olvidado.

Y también sabemos con seguridad una tercera cosa: la práctica de las competencias en contextos laborales reales es lo que mayor aprendizaje aporta…, si va acompañada de una reflexión sistemática. El líder (en proceso de formación) analiza las conductas que guarda hacia su equipo, por qué las tiene y qué resultados le suponen. Hace conscientes prácticas habitualmente inconscientes (rutinarias) y las replantea para mejorarlas. Pero lo más importante de enseñar a reflexionar de manera sistemática es que la reflexión será un instrumento de gran importancia para ejercer el liderazgo en contextos distintos de los simulados, en los que seguro que se encontrará en la vida real. La reflexión se convierte así en el primer recurso para afrontar la incertidumbre de las situaciones reales que tendrá la persona que deba liderar cualquier equipo.

La naturaleza de esta competencia, sin embargo, nos permite añadir aún algo más, lo cual da la clave sobre la formación del líder: liderar grupos de personas pide, ante todo, liderarse a sí mismo. No es posible liderar a otras personas sin haber dedicado tiempo a conocerse a sí mismo, a detectar los propios puntos débiles y a esforzarse por mejorarlos, a tener claros los objetivos propios.

Hoy en día, de hecho, hay un elevado interés de los dirigentes empresariales para conocerse más a sí mismos (recordemos métodos conocidos, como el “feed-back 360º”, en el que el dirigente recibe opinión sobre sí mismo por parte, incluso, de los trabajadores a su cargo). El autoconocimiento que hace el líder en proceso de formación tiene algunos objetivos importantes y nada fáciles de conseguir:

• Detectar lo que le dificulta liderar (aspectos personales, debilidades…).

• Eliminar prejuicios y predisponer la mente a valorar opciones libremente y aceptar cualquier camino.

• Desear firmemente los objetivos y mostrarse dispuesto a esforzarse al máximo para conseguirlos.

• Entender que liderar significa hacer que los demás crezcan.

Y este autoconocimiento profundo debe basarse, sobre todo, en un análisis de las propias experiencias.

Dicho de otro modo: no es posible liderar sin un alto grado de madurez personal.

Por tanto, ¿cómo formamos líderes? Algunas orientaciones importantes. El líder en proceso de formación

→  Pone en práctica lo que debe aprender (preferentemente en contextos reales). Ya lo decíamos más arriba: sólo aprendemos cosas si las hacemos.

→ Analiza sus experiencias, acompañado de un experto que le ayuda a formularse preguntas y a avanzar. Hace conscientes sus conductas, las desaprende y vuelve a aprender.

→ Desarrolla una intensa labor de autoconocimiento.

→ Se propone objetivos concretos y a corto plazo y los repasa constantemente.

→ Realiza constantes evaluaciones.

El líder se forma poco a poco, y sabe que no acabará nunca su proceso de formación. En este proceso, la reflexión (sobre la práctica profesional y sobre sí mismo) jugará un papel clave